信息化是管理的镜子——5家管理优秀国企的信息化建设简介（下）-亚洲ca88官方网站

  信息化是管理的镜子。信息化做的好，管理肯定做的好；管理做的好，信息化一般也会相应的好……

  续上篇，下篇介绍浙江巨化和上海三菱。两家企业在信息化建设到一定阶段后都意识到整个集团统一规划和顶层设计的重要性，在选择SAP ERP系统时都有突出自身特点的考量，而在开展具体信息化工作时也都有各自的特色和行之有效的方法，比如巨化集团的持续建设，在实施时借鉴最佳实践和推行的721模式，比如上海三菱在企业高层团队中实现的信息对称和理解是项目有效推进的关键之一。两家企业对自有信息化队伍的建设工作都很出色，特别是上海三菱对IT人员的重视和激励方式是很到位的。

  巨化集团有限公司是全国特大型化工联合企业，全国最大的氟化工先进制造业基地和浙江省最大的化工基地，在岗员工1万人，主要生产基地位于衢州市。巨化集团很看重信息化建设，早在上世纪80年代巨化集团就开发应用了财务核算软件和销售软件，并以财务核算软件应用为核心向材料供应、产品营销售卖等领域延伸，建立了经营管理系统，取得了较好的应用效果，但从整个集团看，由于缺乏集团层面的规划，各系统基本是各单位独立建设的，没有在集团整体内形成经营链，难以使整个集团管理达到统一水平，且各系统独立封闭，没办法实现数据共享。

  管理信息化是巨化集团发展的策略的核心内容之一，由于上述等诸多原因，巨化集团进一步提出“用信息技术上的支持企业未来的发展”的思路，希望借助信息化建立扁平高效的现代企业管理模式，以“效益驱动、总体设计、分步实施、重点突破”的原则进行信息化规划，计划：建设一个平台（信息化基础平台），应用两大系统（ERP系统和综合自动化系统），实现三化（生产的全部过程自动化、企业管理网络化、商务运作电子化），当期预计总投资7550万元。

  第一是巨化集团是一个面向未来发展的超大型国有企业，其当时的管理体制与现代企业制度有很大的差距，所以ERP的平台既要适用于当时公司管理体制，不会对正常的生产经营造成影响，又要具备可延展性，能帮企业在未来实现建立国际化现代企业的目标。

  第二是巨化集团不仅希望ERP系统能带来全集团内的高效经营，还希望ERP系统能引入世界上先进的管理思想，并以此整合企业资源，使巨化集团在管理上真正具有国际化的水平。

  经过近一年时间的考察，2002年4月巨化集团最终选择了SAP的ERP系统，巨化集团着重看中了SAP的几个优势，包括：世界上的排名前十的化工企业都在应用SAP的解决方案，由此，SAP积累了颇具应用价值的最佳业务实践库，SAP有能力为巨化集团带来世界先进的解决方案，SAP的商务套件具有极强的应用性和扩展性，等。

  巨化集团的SAP项目一期分为两个阶段，第一阶段（2001至2003年）基本建成ERP系统，应用MM、SD、FI、CO、PP五大主要模块；第二阶段（2004至2005年）扩大应用场景范围，实现用ERP系统来进行企业决策和管理。巨化物资装备公司和巨化电石公司等单位被列为第一批实施的下属企业。

  巨化集团还实施了BPM系统（深圳奥哲网络科技有限公司的H3系统），通过H3 BPM构建电子报账系统，集成ERP系统、资金支付系统、预算系统、OA系统（泛微OA，移动办公集成钉钉）、银企互联、预算电子汇票等核心业务系统，实现应付业务流程的全生命周期管控。同时快速落地组织扁平化管理，实现集中式管控，整体加强集团对二级单位的管控力，打造了一个符合巨化集团未来五到十年规划的业务流程管理平台，为巨化构建了统一的业务流程管理平台、财务共享服务平台。

  2019年，巨化集团又通过近10个月时间，组织并且开展了SAP ERP系统升级项目的调研论证，2020年初通过公开招投标，最终确定埃森哲为升级项目的实施合作伙伴，3月巨化集团真正开始启动了ERP升级项目，历时7个多月，巨化集团的SAP新一代ERP系统S/4 HANA于10月正式上线。

  该项目切实落实ERP项目作为一把手工程的具体实际的要求，专门成立了项目领导小组和项目管理办公室。巨化集团党委书记、董事长胡仲明亲自挂帅，深入一线靠前指挥，巨化集团党委副书记、总经理周黎旸具体部署，周黎旸要求：“实施SAP ERP升级项目，目的是通过顶层设计，用几年的时间打造集团的数字化核心，建设一个具有远瞻性的一体化经营管理平台，提升集团整体的数字感知力、运营透视力、风险管控力，逐步消除信息孤岛”，为此，巨化集团组建了由30名内部顾问和170余名关键用户组成的项目团队，并通过赛马机制等激励手段，全力支撑项目有序推进。

  在项目定位上，巨化集团切实落实ERP项目作为核心系统工程的具体实际的要求。升级项目涉及巨化集团、股份共18家主体单位，包含了财务、生产、采购、销售等9大应用模块，以及RPA、MES等11套外围系统的应用集成，全方面覆盖生产经营，项目实施具备极高的难度。在历经88场调研访谈、分析的基础上，埃森哲顾问团队结合巨化的总体战略和业务单元战略方向，构建了“从计划到生产、从订单到收款、从采购到付款、从记录到报告、从投资到运营”五大业务场景的端到端流程架构，系统化确定了ERP作为“数字化、新巨化”IT战略体系的核心系统定位。

  在项目实施上，巨化集团落实ERP项目作为管理创新工程的具体实际的要求。项目推进过程中，整个项目团队经历了操作方式等局部变革带来的思想碰撞和争论，也经历了采购模式整体变革带来的系统重构和困难。项目组结合SAP化工行业最佳实践、埃森哲化工行业实施方法论和巨化实际管理特色，按“631”原则（即：60%的业务以系统标准功能实现，30%可略作调整优化，10%进行个性化开发），深化形成了巨化ERP系统的“721”实施模式，在项目蓝图标识了278个关键管控点，提出了315项管理变革点。基于变革，70%的流程将采用SAP的标准功能，管理的变革与创新、标准规范的覆盖是本次项目实施的一个重要亮点。

  巨化集团也希望能够通过SAP ERP升级项目的实施，培养、锻炼一支专业化的队伍，为后续的推广覆盖和系统运维打下坚实的基础。同时，也要选拔、培养一批优秀的关键用户，要把关键用户培养成为业务专家和流程专家。

  今年8月12日，由衢州市经信局主办、巨化集团承办的化工行业数字化转型专题培训会召开，巨化集团总经理周黎旸、SAP的中国首席数字化转型专家孙惠民等专家做了主题演讲。会上巨化集团分享了数字化转型之路：巨化以APC为核心的智能工厂已投入2亿余元，完成了38套APC和6套智能化改造；实现了装备自动化率达99%以上，操作频次下降80%以上，报警频次下降80%以上，机器换人率达40%以上，年增效8000万元以上。

  另外，巨化集团在2003年12月成立了浙江巨化信息技术有限公司，支撑巨化集团“四链”融合（供应链、生产链、价值链、管控链）的“智慧巨化”建设，并对外能力输出，涵盖SAP系统、MES系统、电子商务、商务智能系统，自主研发了企业信息门户平台、人力资源系统（2006年全集团推广应用）、数字档案系统、银企互联与资金管控系统、化工危险源与事故应急指挥系统、环保监测系统等系列应用软件，是国家35家“首批行业软件产业化发展试点企业”之一。

  上海三菱是上海电气集团股份有限公司旗下的中外合资企业，成立于1987年。上海三菱的信息化建设起步较早，1992年逐步在主要部门建设了独立的小规模应用系统，实现了部门内部的数据交流和共享，但因没有从公司整体层面做规划，部门之间的数据重复处理、信息孤岛等问题逐渐突出。

  到了1993年，上海三菱启动了信息化改造项目开始选型ERP系统，因为上海三菱的技术体系比较特殊和复杂，当时调研了若干系统后没获得满意的解决方案，直到后续接触到SAP的系统，上海三菱对SAP的4个方面较为满意，即：SAP在欧洲有较为成功的实施经验、SAP当时的R/3系统管理理念较为先进、开放性和集成性较好、SAP有经验比较丰富的实施顾问团队，特别是上海三菱在选型初期充分调查了企业内部的需求，共总结出了183个典型问题作为选型评判依据，而这样一些问题中的绝大多数都能够最终靠SAP ERP系统的标准功能解决。

  德国SAP公司是在1995年郑重进入中国的（今年是SAP进入中国25周年，SAP举行了一系列庆祝活动，部分相关信息可浏览：），在此之前，上海三菱因迫切与SAP合作，甚至提前做了标准化培训和基础数据的准备。1996年，上海三菱正式实施SAP的ERP系统（投资70万德国马克），制定了“全面规划、分步实施、效益驱动、先易后难”的实施策略，成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成了信息化的领导小组，并对项目格外的重视，由技术和管理都很强的总工程师朱思中负责在内部全面实施，使得领导层对整个项目有非常清晰的认识。上海三菱对参与项目的关键人才给予精神上和物质上的激励，如关键的实施人员的级别待遇和工资待遇往往高于其他部门相同人员，住房分配第一先考虑，工资待遇适当提高。

  在SAP项目实施中的培训方面上海三菱也有独到的方式并达成了很好的成效。项目的培训分为两个部分：

  第一部分的培训是在MRPII选型期间，三菱借用了供应商及高校的力量对公司中高层领导进行了3-5天封闭式的培训，包括计算机基础知识与MRPII理念两部分，此阶段的培训对于增加领导对现代管理理念的接受能力影响是很大的，也使得在后期ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。在这一阶段，还对普通员工做了MRPII的普及性知识培训。

  第二部分的培训是在1996年与SAP签订合作协议后，三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一起参加了为期7周的SAP R/3标准模块培训，SAP在培养自己的咨询师的同时也培养了三菱公司一批优秀的ERP专家，以至于后来SAP时常会请三菱公司的员工与他们合作，一起实施ERP项目。1996年的年底，依据公司的特殊需求，上海三菱不惜重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种激励。

  从1996年开始到1997年，三菱公司花了一年多的时间在整理和准备基础数据，考虑到销售的重要性以及对信息系统需求程度的紧迫性，三菱最先上线年的年底，库存、财务等模块也陆续上线。

  生产计划是所有模块中对基础数据要求最高的，流程也最为复杂的一块，而上海三菱生产的电梯又具有一定的特殊性，如物料编码经过标准化后居然达到了100多位，任何ERP产品都无法达到，最后上海三菱摸索出客户化的BOM解决了该问题。因此生产计划、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发，工作量非常大，耗费的时间也最长，到2001年才最后上线。

  坚持不放弃是ERP实施中很重要的一点，三菱与别的企业一样也在实施过程中遇到了各种各样的阻力，如各部门与员工都在考虑信息化对自身利益的影响，产生了抵触情绪；某些领导眼光短浅，认识不到信息化对企业长期发展的必要；信息部门面对过多的阻力产生的退缩情绪等等方面的因素。但跟着时间的推移，有些问题慢慢地变得不再是问题了，或者终究是得到了解决，再实施ERP就不再那么困难了。

  上海三菱在信息化队伍建设方面也很到位，认为企业信息化是一个循序渐进、逐渐完备的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到公司发展的新问题时能不断提出解决方案，必须有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化才能将系统坚持实施下去。有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的（题外话：现在SAP行业内顾问较高的流动性带来的诸多问题确实需要引起甲、乙方企业的关注和改进），而上海三菱从1993年开始信息化后无IT人员跳槽。上海三菱的具体做法主要有如下两点：

  首先逐步的提升的部门地位和领导重视程度。随着部门地位的逐步的提升，IT人员的成就感和荣誉感油然而生，同时，公司给予了高于一般部门的工资福利待遇和级别待遇，这种精神上的奖励使得IT人员坚定了为企业服务的信念，能够抵御得住外界物质上面的诱惑。

  其次是创新的组织架构和先进的IT技术。上海三菱在各部门设立了IT联络员这一岗位，均由各部门内的计算机业余爱好者兼任，主要负责日常的系统的安装和维护等简单工作，对于技术难度非常大的软硬件问题，三菱倾向于寻求供应商的帮助。所以三菱电梯在系统维护上只设了一个人的岗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上，集中于关键业务，也是某些特定的程度保持了IT人员的稳定性。

  上海三菱对实施ERP系统所带来效益的认识是非常清晰的，上海三菱提到在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，就可以说明一切。