数字化对企业管理带来了哪些挑战-亚洲ca88官方网站

  这个问题实质上可以转化为另外一个基础性的问题，或者说以另外一个问题作为基础，那就是：我们所说的“数字化企业”是怎样的企业，具有什么典型的特征？

  如果说“数字化企业”作为一种新的组织型态，是由我们传统时代的企业转型而来的，我们大家可以从一种类似于生物进化的视角来看待这个问题。

  我们知道从生物进化的角度而言，一个新的物种的出现，必然在进化的链条上存在着一个原有的物种作为它的起源，而这个新的物种既会带有一部分原有物种的特征（当然这种特征有一定的概率会被强化），也会带有一部分全新的特征。

  相似的，数字化企业作为组织进化的形态，它与传统意义上的组织相比，有什么特征是被大大强化的？有什么特征是由于数字化所带来的全新的东西（换言之，是传统组织形态中未曾出现的）？

  我感觉数字化，应该是一种状态，（企业）自然而然演化出来的一种新功能或属性，不同企业在这一新属性上反映出来的具体形态和能力强弱不同，对环境的适应能力也因此不同。

  “不同企业在这一新属性上表现强弱不同、适应能力不同”是否指的是一个谱系上的定位与取值？

  数字化转型，不同企业都可有自己不同的定义，都会有自己的理解。数字化企业的典型特征应是提供产品和服务的过程中要体现数字化要素。

  产品本身及服务的数字化、交付全过程的数字化、组织架构的数字化，最终实现数智化转变---即为数字化转型。

  数字化，从其本身而言，我理解是过程，如果视为手段，这个手段本身是可升级演化的，是驱动组织变革或演化的驱动力。如果是目的，那是否可视作组织的新增属性之一？

  本轮的数字化管理和早期的ERP有什么本质的区别？好像能成功实施ERP的企业并不多。另外，数字化的收益和成本如何衡量？数字化的成本好像很高，收益具有不确定性。怎么更精准的识别数字化管理的收益的成本和收益对于数字化管理的广泛应用具有重大影响。

  在生产或服务中采用数字与智能化技术、在管理中广泛采用数字与网络技术的企业，可以称为数字化企业。5G是数字化公司发展的重要基础设施！

  数字化这个概念很大，是个时髦概念，能否解释一下大致是什么含义，分为哪些阶段，有哪些特征表现，有哪些典型案例。先弄清概念含义，了解了相关实践现状，然后再讨论管理上的问题，可能更顺理成章一些，不然可能比较发散。我有同样困惑，企业上了ERP是否也算数字化了，现在讲的数字化和以前类似概念之间有什么本质区别？

  数字化的界定就是公司中至少一个部门的决策依赖于另一个部门产生的数据。企业上了ERP当然算数字化了，但可以认为是某一个部门的数字化。企业全面的数字化要求企业每一个部门的决策都是循证于另一个部门或者另外几个部门的数据，并且这种循证过程不应该有高到不可持续的交易成本。

  过去一二十年信息技术进步大多数表现在网络技术上（包括移动网络），这也是这轮数字技术与之前ERP的最大不同。简单点说，ERP能够理解为每个企业自己建立一个数据仓库，而互联网支撑的高速相互连通（5G技术更加深化这个趋势）让很多技术路线体现出优势，比如分布式存储和计算、云计算等等。因此，数据库技术有了一个大的创新，杰出代表包括Amazon Aurora和阿里巴巴的OceanBase。

  另外一个很大的特点是数据异构性和速度大幅度提升，某些特定的程度也是由于网络技术发展使用户自创内容增加导致，所以相关新的技术也应运而生。

  最后一点，自然就是机器学习技术的应用，很大程度也是由于海量数据催生的，这可以让企业做许多ERP时代不能做的事情。

  第一个特点是普遍适用的，云计算的普及也导致数据库技术虽然更复杂了，但可能使用成本反而会降低。第二三个特点是否为公司能够带来价值就取决于企业的商业模式了。我之前说的很多平台型企业都依赖于这两个特点，但很多传统企业并非如此。

  从信息与决策的角度说，管理决策是在不确定性下做出的，而信息能够更好的降低不确定性，数字化可以让信息更精准。这个数字化过程是内部（从会计系统到ERP）到市场外部（从需求预测到疫情期间的供应链闭环管理），每一次的数字化升级都会带动管理模式的进化和商业模式的迭代，以及整个价值链系统的升级。

  直觉上，数字化有助于减轻信息不对称，降低交易成本，所以它应该能扩大企业边界，主导的公司能够覆盖整个供应链。

  ①在企业内部，从数字化节约交易成本的角度，组织应该会促进扁平化，中层管理者上传下达的功能被取代；

  ②同样的道理，很多管理职能被系统取代，常规化的管理职能被取代，职能管理队伍缩减，管理者面临转型；

  ③技术支撑部门会加强，职能是优化基于数字的经营与管理，出现新的工种，新的部门，数智部门。研究最佳实践，标准化、融入系统；

  ④企业和企业的差距在某些特定的程度上就是数字化系统的能力，它是硬件和软件，信息和知识的结合。系统成为常规管理的大脑与实际操作工具。

  ⑤以系统为核心重构所有业务流程、管理流程。人们要学会利用它，依托它，优化它。

  ⑧上下游和企业内部对“数字资产”的争夺。整体看来，是顺着自动化、标准化、流程化的方向，沿着原来的企业管理信息系统的升级，形成一个更强大的系统。但肯定在不一样的行业和企业中形成不同程度的“数字化系统控制”的格局。不过人的主动性和创造性永远都是需要的。

  过去10到20年我们所见证的很多耀眼的“数字化企业”，如谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、字节跳动等，都可归类为网络站点平台型企业。从很多角度来说，网络站点平台型企业与传统企业有很多不同。

  生态系统的构建（而非产品差异和成本优化）是这类企业的首要目标。由于网络效应的作用，这类企业的成长一般都是非常迅猛的，而且开始阶段公司规模都不大。比如Instagram几十来个人就做到十亿美金的身价。但当这一些企业逐渐成熟要多元化自己业务时（如阿里巴巴发展阿里云、字节跳动发展搜索引擎、Facebook发展数字化货币），组织架构自然变得更庞大复杂。这似乎让这些数字企业的组织架构与传统企业更类似了。

  对这类企业而言不存在数字化带来挑战一说：它们是数字原生的，新的信息技术带来的更多是机遇。挑战一说可能对传统企业（比如制造业、房地产业）更适合。这些传统企业要思量的是如何利用新的数字技术来改善经营和管理。特别是云计算的进一步普及和廉价化，在管理中加入数字技术对任何大中小微企业都是可行的。数字技术的价值可能是帮企业改善现有流程（如区块链技术能够降低企业内以及与供应商间的信任成本），也有一定的可能是帮企业寻找到新的价值定位点（如海尔的物联网平台）。我想深刻理解新数字技术的基础原理，并与本行业本企业的实情相结合来发挥数字技术的正面作用就是最佳的策略。对所有企业都适合的数字化战略是不存在的。我觉得人在管理中永远都是最重要的，对技术的管理也不例外：如何最佳地把数字技术应用到本企业的管理中就是需要管理者发挥创造力。

  我认为传统的信息化对公司管理而言，主要是要驾驭物流、资金流和信息流的在线化，而在数字化背景下，随着物联网、大数据、云计算、5G、社会化媒体等新兴信息技术的不断推陈出新，企业要综合充分的利用这些技术的特征来提升企业管理的能力。

  谈数字化转型，先看数字化的经济的新元素。数字化的经济在要素层面，以数据为新的生产要素；在工具层面，以AI、智能算法为新的生产工具；在基础设施层面，以5G、云计算、物联网为新的基础设施。所以，企业数字化转型是指企业能否有效利用数字化的经济的新元素获取竞争力，从不使用、少使用到充分使用即为数字化转型。因此，每个单位的数字化转型都可以用这样的方式来定义。包括我们学者自己，用数字化的经济的新工具做更好的研究，就是学者的数字化转型。

  王志玮-福州大学 校友认为“数字化对企业最大的挑战是管理思维及决策逻辑的巨大转变。”

  俞文华-北京科技大学 校友对数字化的发展的新趋势表示了高度肯定，“数字化转型是企业生存环境与运营的网络发生了根本性变革；是划时代的事件。”

  林星-福州大学 校友分享了陆奇技术趋势下财富创造的演讲，讲述了以商业趋势和技术变革为背景下的企业如何创新。

  焦豪-北京师范大学 校友分享了《经济参考报》上刊登的魏江教授的文章，帮助读者明晰数字化的经济以及发展数字化的经济的方向。

  我的思考方式是这样的：首先我们应该对“企业”进行抽象，这能借助已有的理论来完成；在此基础上，可以分析“数字化”对公司所带来的影响甚至是本质性变化。

  “企业是资源的集合”(a bundle of resources)（企业资源观）。传统组织形态当中，资源都是被分割地占有，团队、部门或业务拥有对资源的所有权和使用权。在数字化企业当中，所有的资源及其状态都可以数字化，也就是可见性极大的提升，因而所有权和使用权是可以分离的，所有的资源只要出于闲置状态就可以被组织依据规则来进行调用。

  “管理即决策”（赫尔伯特.西蒙）。企业不论是在组织管理还是业务运营当中都有必要进行大量的决策。传统时代的决策大多基于经验模式，虽然会使用数据来辅助决策。但由于信息和数据缺乏以及在实时性上存在的问题，经验依然是决策的核心基础。数字化企业当中我们大家可以把决策称之为“混合智能”模式，也就是在结构化问题上高度依赖于数据驱动以及基于算法；而在非结构化决策当中大量运用基于经验的决策方式。

  “企业从推式向拉式的转变”。虽然在以往的时代，企业也会强调以客户为中心、强调洞察市场需求来带领企业的运营，但是由于需求数据很难完整地获得、数据的获取存在很大时滞、整个供应链存在着大量的信息不对称导致协调困难，因此本质上还是采用push mode，也就是企业开发出产品和服务然后去寻找匹配的市场需求。数字化公司能够真正的完成pull mode，也就是以需求来引导整个价值链的实时、动态匹配。这背后可以是依赖于那些扮演系统整合者角色的平台、ECO核心企业或者甚至是基于纯粹的算法。

  “企业的边界将沿着两个截然全不同的方向演化”。我们大家都知道，正如交易成本理论（TCE）所阐释的，组织的边界是由市场的交易成本与组织的协调成本之间的平衡（或者说替代）所决定的。如果交易成本降低，市场机制会扩大其范围；如果组织成本降低，企业内部化会扩大其范围。而数字技术的大量运用以及企业的数字化，可以同时降低交易成本和组织成本，这就导致传统意义上的组织在逻辑上可以朝着完全市场化的方式演进，也可以是沿着组织内部化方式形成我们在以往任何一个历史时期都没办法实现也没办法想象的那种具有高度复杂性的组织（例如可以是企业规模极其巨大、在地域和业务领域的覆盖范围上极宽，同时又管理层级很少、管理幅度很宽、企业内部的组织具有极高的灵活性等等）。

  从企业资源观角度看，数字化企业中数字化资产将成为战略性资产，不仅是大量的数据，核心是算法，方方面面的算法，比如最科学采购与库存模式、面向顾客的智能化推荐等。它是大量数据、集体的隐性知识、软件实现与硬件的结合，总而言之是一套系统，一个企业“大脑”。

  从决策角度，按照knight的划分，确定性决策无疑会交给系统，人们只需要执行，风险决策中，数字化系统的作用可能尤其大，因为它可以模拟多种情境，预判结果，降低决策的失误成本。不确定性决策，从性质来说，发挥的作用有限。

  推和拉的模式，常规操作肯定朝向拉的，数字化企业应具备这样的敏捷能力。但是，从双元组织和战略追求差异性的角度，肯定要有创造性和推的部分，而且应大力培育，否则会把系统吞噬。

  企业边界的双向改变，是很有洞察力的观点，既要集权，交给系统，又要分权，组织化和市场化的混合。平台化+创客化，这种模式的流行，即是很好的表现。

  数字化，是利用科学技术进步的成果，将组织内外资源/活动编码化、透明化，以便更大程度、尽可能无偏地得到共享。从知识视角来看，从数据到信息，从信息到知识，其行为导向功能渐趋明晰，同时意味着原生资源的主观图式空间收窄。其中：数据相当于未经加工的原生资源，提供资源可互换性（fungible）的柔性最大，从“企业是一组资源的集束”角度来说，数据形成“集束组合”得多样性空间最大（数字化，是数据/信息/知识的0-1表征化）。

  也就是说，数字化提供了资源集束组合更大可能空间，变相提高了组织资源的冗余。数字化使资源编码化透明化及共享化，就从另一方面代表着资源相对于个体的可获得性、可用性大幅度的提升，这可能带来组织架构从科层化向平权型网络发展，决策走向民主化，个体自治度进一步提升。组织边界两极化发展，巨型化与微型化并存。个体之间在能力、工作自治、成就获取等方面进一步分化，向自由与受治两极集聚。

  郭京京-中国科学院 校友从总体思路和政策取向角度分享了数字化发展的趋势。

  王婉飞教授主持的浙江省科技厅重点研发项目“全域旅游安全监管与智慧导览共性技术探讨研究与应用”项目的部分研究成果内容之一，“基于知识图谱面向全域旅游的个性化导览服务系统”已在千岛湖景区开始应用。这是“数字化”在旅业应用的一个案例。

  按马克斯韦伯理想型企业组织类推，数字化企业是否只需要最高层级的决策？需要决策的范围是扩大了还是缩小了？

  数字化不管是企业被动应对情境变化而采取的手段或思维模式，还是主动用来创造新应用场景整合或开发全新市场，提升自身核心竞争力的一条路径。就目前而言，无论从理论还是实践还处在发展的初期，属于相对较为新的现象，实践上还处在从八仙过海，各显神通阶段，理论研究也是处在发散阶段，很多认知并未形成相对一致的认同，未见有收敛趋势。

  由此，现阶段本人比较感兴趣的研究主题是：数字化高水平发展背后的逻辑与机制是什么？有哪些前因条件？驱动其高水平发展的创新机制是什么？有没有存在多种典型的发展模式？先弄明白动因与前因可能更加有助于企业在数字化进程中少走弯路，供在迷茫中的企业一点启发与借鉴。

  讨论这些现象最好结合理论来探讨。比如从TCE来看数字化。数字化可能会减少交易成本，这是不是会导致企业边界缩小？数字化可能会降低机会主义，这会不会促进组织间合作？

  组织内部管理的边际成本因数字化下降幅度大于组织与外部的边际交易成本，组织的规模或范围经济可能扩大。

  简单思考的一些问题：一些传统管理理论都回答企业的边界到底在哪里或者强调企业有明显的边界，“数字化”时代企业边界是否模糊化或者还有无明显的边界？边界是否还是一个核心问题？假如边界不是关键，或者数字化降低甚至消除信息不对称，是不是能够基于相关的传统理论去理解数字化，有什么对应挑战？数字化能够更好的降低交易成本，信息不对称，提高决策速度等，这些与传统手段带来的效果是否有根本性的差异？是否是程度的变化还是体现为完全不同逻辑？我们在数字化时代关注的“结果”也完全是否不一样？如果数字化企业作为一种新的物种或者组织形态，是不是能够用传统企业属性去刻画它？如果不行，数字化企业有哪些完全不同于以往物种的属性？这些新的属性又会带来对公司运营与发展带来哪些改变？

  或者功利一点思考，我们是不是能够清楚地界定与测量“数字化”相关的构念？是带动一些新的构念出现 进而形成相关的理论体系；还是我们只可以在“数字化企业”这个独特的情境下去看原先的理论逻辑是否有什么改变？

  俞文华-北京科技大学 校友认为在上述思考中也需要区分下BtoB和BtoC的情形，探究“数字化有无改变BtoB或BtoC的交易关系或决策变量或原有变量在决策中的权重”。